Ilusionar, motivar e integrar: claves de un buen liderazgo

17. mayo 2011 | Por | Categoria: Noticias
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Liderar es sobre todo ilusionar, motivar e integrar las necesidades de los trabajadores en las necesidades de la organización. Es tiempo de cambiar la forma de hacer las cosas. Con esta premisa de fondo, Escuela de Gerentes celebró el pasado martes 10 de mayo un Taller de Buenas Prácticas.

En este encuentro los responsables de varias empresas pudieron intercambiar sus experiencias personales y plantear muchas de las dudas que surgen en el día a día. Entre las conclusiones, una clara: no todos los trabajadores son iguales ni tienen la misma ambición, pero la cohesión y la unidad entre los miembros de los equipos es clave para mejorar la comunicación, la confianza y el liderazgo, también en la cuenta de resultados.

En un mundo cada vez más competitivo, las empresas buscan talentos para formar sus equipos y no sólo gente que se limite a producir y producir. Por eso, alinear esfuerzos para coordinar acciones de manera eficaz son objetivos comunes a toda organización. Así lo explicó María José Vivar, psicóloga, coach profesional y responsable del área de liderazgo de ANEL.

En este aspecto, hay dos puntos clave en la tarea de liderar, el que atañe a uno mismo y después el que afecta a cómo gestionar los equipos. Estos dos puntos protagonizaron entre los presentes un interesante y participativo debate, con formas muy diversas de defender su trabajo. Para comenzar, se planteó una dinámica de juego en la que se tomaron varios roles muy diferentes: aquel jefe que defiende el liderazgo del “látigo”, orden y mando; el que es neutro y reitera que su cometido “es otro”, y un tercero que motiva a sus trabajadores a la hora de organizar, tratándoles con respeto y animándoles en todo momento. Éste fue el único que dejó contento a sus empleados a la hora de encarar su tarea. De hecho, según Vivar, “hay una cantidad de cosas que tenemos que hacer en el día a día y a menudo nos olvidamos de que hay que cuidar a las personas”.

En el debate se plantearon varias preguntas: ¿Los objetivos son conocidos por las personas de la organización?, ¿podemos ser líderes y no un buen gestor, o al revés?, ¿favorecemos el buen clima laboral?, ¿conocemos las fortalezas de las personas con las que tenemos que trabajar?, ¿hay actuaciones para la mejora?

Una de las experiencias de uno de los gerentes sirvió para dar entrada al debate. En su caso, decidió hace tiempo ponerse en manos de profesionales externos para saber cómo gestionar su liderazgo en la empresa y decidió cambiar su forma de trabajar. Desde entonces, se reúne personalmente con cada trabajador para poder “entenderles mejor, saber cuáles son sus quejas y sus propuestas”. Aquí me llevé grandes sorpresas, para bien y para mal”, reconoció. Una vez a la semana se reúne con los responsables de área y cada 15 días con todos a la vez. Además, mensualmente y por escrito se resumen las ideas que plantea cada uno y si finalmente se han podido llevar a cabo o no.

Según aseguró, “también hay miedo a que esta forma de trabajar al final no resulte, pero mis trabajadores están ahora más motivados”. Es un paso difícil pero creo que estoy asegurando así el futuro de la organización. Si cada uno aporta cosas es imposible tumbar la empresa. Todos tenemos responsabilidad en los aciertos y en los fallos. Ahora me parecería un fracaso tener que volver al liderazgo anterior, al del “látigo”.

Otro de los asistentes cuestionó la experiencia anterior por ser muy complicada, ya que según aseguró “la gente no es tan transparente, le cuesta decir lo que piensa”. Y aquí entró el debate sobre la manipulación a la hora de utilizar información de cada trabajador.

También se planteó la forma en la que se debe hacer frente a un fallo de un trabajador. Según relató uno de los presentes, gracias a las enseñazas de la Escuela de Gerentes supo reaccionar con éxito ante “la metedura de pata” de una de sus empleadas. “Hablé con ella con tranquilidad y entre los dos analizamos la situación y cómo afrontar el problema generado, y los dos salimos de ese encuentro contentos”.

La mayoría coincidió también en que el líder debe comprometerse, implicarse y tomar decisiones para que te vean como líder de verdad. Para otro, las reuniones por reuniones de forma periódica no sirven, aburren. Él apostaba más encuentros informales. Y también hubo quien exageró en su caso particular para encender el debate, y lo consiguió. Según aseguró, el comenzó siendo líder “de látigo” y tras intentar generar la dinámica de equipo, todo se fue al traste. Por eso decidió volver al principio, a coger las riendas él sólo. “No les pago por pensar, les pago por producir”, aseguró.

La mayoría se reveló contra esta forma de trabajar, “lo más difícil es ser un buen líder, gestionar bien a las personas, no el trabajo”, rebatió uno de ellos. Y un tercero le dio la razón. “A mi pagaban por trabajar y no por penar, y me fui. Ahora gano menos, pero estoy motivado, me dejan desarrollarme”. En otro caso, el gerente de una empresa explicó que él paga a sus empleados por pensar, “porque gracias a sus aportaciones, nuestros trabajo y nuestros servicios han mejorado mucho, y ahora son más felices porque sienten que aportan algo”. Otros defendieron aquí un punto intermedio “saber a quién puedes dar más y hay quien menos, no todos los trabajadores son iguales”.

Y María José Vivar concluyó: “es importante saber el equipo que quiero crear, si quiero un equipo de funcionarios o un equipo con futuro”. Además, hay que tener en cuenta que “cada trabajador es un embajador de tu empresa en el exterior, por eso tiene que estar convencido de su tarea”.

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